访李钧——上海舜宇恒平副总经理

1、 您认为舜宇恒平最成功的产品是什么,分享一下研发故事?

李钧:过程质谱仪。2009年推向市场,迄今已累积销售了70多台,虽然目前从市场推广上还谈不上非常成功,但却是最符合我们研发思路的产品,即从用户处发现需求,然后结合现有技术来开发成产品,并配合整套解决方案。从用户体验上来说,例如在生物制药领域,过去大多不知过程质谱为何物,现在一些大型药企表示“没有质谱数据,都不知如何优化发酵工艺了”。从行业贡献上来说,大幅拉低了进口产品的价格;从产品性能上看,与同类进口产品相比,我们在一些关键指标上也并不落后。

2008年舜宇恒平成立后,重点研发的产品就是质谱仪,但做起来才知道有多难。当质量范围做到200-300后,发现要上到1000还有很多技术难点要攻克。但我们并没有放弃,转而想到,现有的质谱技术是否已经能满足一些特定的市场需求?通过市场调研,并与行业专家交流,发现生物制药企业正在寻求新检测技术来优化生产工艺,提高产出率,而过程质谱恰好可以满足这些需求,自此,我们开始切入生物制药市场。

过程分析仪器因为要连续使用,实时监测,所以对仪器的稳定性、可靠性要求也尤为严格,对其衡量的重要指标是连续无故障运行时间。为此,我们将质谱的研发方向做了调整,先不再追求高质量范围,因为用于气体分析,200质量数就够了,而是把功夫下到提高仪器的稳定性、可靠性上。同时,结合药厂的实际需求,将样品前处理、质谱仪器、数据分析环节整合到一起,为用户提供一整套气体检测分析解决方案。

在生物制药市场,如今,我们的过程质谱市场占有率已经超过了进口产品,全国许多抗生素企业成为了我们的用户。这是一个相对较小的专用市场,国外厂家在应用开发、用户服务、技术支持上很难投入太大精力。而我们则为用户量身定制,走细分专用化路线,从这个角度来说,用户倒会觉得国产的质谱更好用。

除了生物制药外,我们的过程质谱已开始进入石化、摧化等行业。在这里也分享一个石化市场的小故事,2011年春天,山东一家化工企业乙二醇项目招标,需要过程质谱仪在输送管线上多位点在线取气进行各组份含量的实时分析,并反馈控制进料口管线以提高生产效率。最终该企业选购了两台进口质谱仪,同时采购一台舜宇恒平质谱仪,做进口仪器维修、维护时的替代使用。

我们对此项目进行了精心的准备,制定了针对该企业的系统性应用方案,并模拟厂家需测定气体成份进行了标气反复测定。安装当天,3台过程质谱仪都放在该企业的分析小屋中一同调试,我们得益于之前准备充分,仪器装调及运行状态良好,结果也很准确。与此同时,而两台进口仪器的调试则不那么顺利,虽然阵容很强大,有专程从美国赶过来的外方专家2人,也有国内代理商3人,但调试过程却出现了种种问题。由于工程开车在即,无奈之下用户只能拿原本用于备份的恒平质谱仪顶了上去,来了个“小三上位”,这件事情也让用户对国产仪器有了全新的认识。

未来,我们将持续打造过程质谱产品系列,一方面,提高产品质量,更好地服务于用户,另一方面,继续加入创新技术,将指标全面做上去,打造成高端产品,真正敢于跟进口仪器正面PK。

 

2、 您认为,仪器稳定性必须有企业利润率作支撑,请详细说明一下?

李钧:国产仪器的稳定性和可靠性,这个议题现在很火,很多场合都在讨论这个问题。高品质的产品跟零部件有关,在全球采购的形势下,采用最好的零部件,一定可以从很大程度上改善仪器的品质。我每年参加Pittcon展会,最关注的不是国外的整机产品,而是零部件展商。但使用上好的零部件,由于国产仪器的产量低,用量少,采购价格甚至要超过国际品牌,难免抬高了仪器的整体成本,这是不少国产仪器厂家难以承受的。而一旦零部件质量无法保证,整机稳定性和可靠性也就无从谈起。

除了零部件,仪器的稳定性和可靠性还跟产品设计、制造工艺、生产管理等多种因素直接相关,而这些都需要企业实实在在的投入。归结起来,就是优异的产品质量要以企业利润率作支撑。但现实是,不少企业由于采取低价格竞争策略,利润空间本就很小,根本没有更大的能力投入研发、工艺上,只能跟随、模仿,加之产品无亮点,服务也跟不上,企业要想获得订单,继续通过价格上的恶性竞争,导致利润越来越低,再去挤压各项成本,产品稳定性和可靠性如何能得到保证,如此陷入一个怪圈。所以,国内企业要把产品质量做好,前提就是要获得较好的利润,并舍得投入到研发、工艺上,持续改进,稳定性和可靠性就会逐步提高,这才是国产仪器的出路。如此坚持下去,5年,10年,抑或15年后,我们长结实了,一定可以跟国际品牌竞争。

 

3、 国产仪器企业如何提高利润率?

李钧:为了提高利润率,国内企业必须要转型。我认为转型包括市场和产品两方面:一是开发小众化的专用市场,中国市场很大,国外大公司总有一些顾及不到的特殊领域,而这恰恰是国产仪器的机会。在这类市场,本土化企业可以提供更加全面的解决方案,通过定制服务,建立自身的竞争力,赢得品牌和市场便是顺其自然的事情。舜宇恒平的过程质谱在生物制药的发展便是一个例子。但一些国产仪器厂家往往得到需求信息就快速切入,急于求成,市场调研不够,产品定义不充分,仪器自身特色不足,结果市场并没有做好。舜宇恒平在这方面也是有教训的,所以近年来我们一直在做减法,在各种“诱惑”中取舍。

另一方面,由通用仪器向专用仪器的转型。专用仪器用户,最需要的是能够解决问题,而不是只看指标。比如中国有很多基层企业用户,在分析仪器的理解、操作方面存在一些困难,而检测内容又相对单一。为此,我们将分析仪器设计成“傻瓜机”,一键即可完成操作,免去摸条件、建方法的麻烦,用户接受起来就很容易。我们曾经将液相色谱做成三聚氰胺检测仪,以供给乳品企业;将气相色谱仪做成携带式白酒分析仪,专门用于执法部门对白酒现场快速真假甄别。

还有,过去我们的GC-MS一直没有大力去推广,一是因为缺少技术特色,二是因为没有找到适合切入的专用市场。但现在我们在MS技术上已有了重要突破和创新,可实现高速扫描30000u/sec,比安捷伦、岛津的仪器都要快,使GC-MS检测中全范围Scan成为可能。同时,带EPC的GC也已开发成功。随着VOC检测的需求市场即将来临,该仪器将会发挥重要作用。

在专用、细分市场中,通常属于“不完全竞争”,率先进入的企业就拥有定价权,有条件选用最好的零部件,做出更好的产品,同时获取高的利润回报,也有利于品牌建立。国产仪器只要能真正满足用户的实际需求,用起来简单、放心,能给用户带来方便和创造价值,用户一样会接受,因此我们拥有的市场机会并不比进口仪器少。

国产通用仪器整机厂家太多了,产品研发往往从跟踪模仿国外产品开始,但如果一直简单“山寨”,没有自身的技术特色,低质低价,早晚会被淘汰。同样类型的仪器,用户只会倾向于品牌产品。近年来,进口品牌也开始涉足中低端市场,国产通用仪器的市场空间越来越小,对于国内企业来说,如果未来在这一“红海”继续游下去,只能是死路一条!转型势在必行,早转型者才有可能先行突围。

事实上,国外通用仪器生产厂家也只有屈指可数的几家,历经几十年的市场调控,形成今天这种格局,也证明只有这样才能实现利益最大化、成本最优化。而目前中国仅色谱生产企业就有几十家,按照国际发展趋势,中国的通用仪器领域最终必将实现集约化,大浪淘沙。估计未来中国分析仪器行业将会通过一轮一轮洗牌,最后形成成熟的产业链,其中仅有少数几家大型综合类仪器企业,其他都是专而精的特色企业。

事实上,舜宇恒平一直在进行着由通用仪器向专用仪器转变的探索。今后,我们将坚持走精品路线,实施“名配角”战略,为用户提供解决方案,这些都定入了公司的发展战略规划。公司不求大而全,只要保留具有竞争力的产品,没有技术特色和专用市场优势的产品与项目,将毫不犹豫地撤掉,壮士断腕,这也是企业转型中不可避免的阵痛。

 

4、 舜宇恒平如何解决研发周期长风险大的问题?

李钧:舜宇集团是综合实力居国内行业领先的光电产品和科学仪器制造企业,前不久还入选中国电子信息百强企业,预期2014年的销售额可达80亿元。这在很大程度上得益于集国对新技术和新产品的执著追求,以及偏向于具有挑战性的项目,按集团董事长王文鉴的话说:“容易的事哪能轮到我们去做?”。

为此,集团建立了三级研发体系:一是在美国、韩国、日本、英国、以色列等国家设立技术研发团队,根据所在国的技术优势,进行新技术的开发和储备;二是每个分公司在国内都设有产品研发部门,结合海外团队已有的成熟技术、国际创新技术、以及市场需求进行产品开发;三是各子公司事业部的技术科,负责工艺开发、产品改进、调试和检测设备的制作等。

这样的体系建立,是为了同时保证产品的先进性、实用性和可靠性。如果产品研发从头开始,从技术到产品,研发周期会很长,不确定因素太多,失败风险增大,也很难跟上市场需求。这个道理跟过日子一样,家中冰箱都会储备一些半成品,来客人时可以迅速做成一桌菜。作为舜宇集团的子公司,舜宇恒平也传承了这一成功的做法。

另外,通过质谱技术和产品的研发,我们还积累了“沿途下蛋”经验,即尽可能地将阶段性技术成果快速转化成产品,以满足特定的市场需求。同时,获得的利润投入到持续的质量改进、性能提升上,最终将产品做得更好,同时相关技术也得到了累积和发展。这样公司的研发投入会在较短的时间内取得收益回报,减少企业的运营压力。

 

5、 您如何看待当前仪器产业研发和人员现状?恒平又是如何怎么做的?

李钧:研发难,除了缺乏资金,技术积累不足、项目失败带来的损失等因素外,企业优秀工程师短缺,研发人员的不稳定性和不成熟也是重要原因,小企业很难承受得住。

中国仪器产业普遍缺乏好的研发人员。通常说来,大学生没干满4、5年,是无法胜任复杂的仪器开发工作的,因为其中很多工艺、技术和设计能力都需要积累过程。仪器行业不同于其他软件、金融、消费品等行业,无论是个人收入,还是职业发展的提升都更慢一些,在发展快速的时代,年轻人耐不住寂寞也很正常。

另一方面,做仪器是一件苦差事,要做出好的产品,很多时候没有捷径,只能靠研发人员对技术、对自我的严苛要求,要能抠细节。我曾经在美国见过安捷伦颁发给一位质谱研发资深工程师的一个小奖品,是一个很精致的小木盒,上面嵌着一个透镜,获奖不是因为创新技术,而是他用一年的时间,带领小团队,通过一毫米一毫米的反复试验,为四级杆质谱仪上的离子透镜找到最佳的位置,在这位置点上,无论离子流如何变化,离子聚焦都是最稳定的,从而保证质谱仪在批量生产时的重复性。要找这个点,仅依靠理论计算已经做不到了,所以只能用看似很笨的实验办法,一步一步的尝试,这就是Know-How!而这正是我们不少国产仪器研发中所欠缺的耐力和精神。

但无论怎样艰难,我们必须舍得投入,建立起一支优秀的研发队伍,这也是有长远志向的企业必须要承担的代价和风险。舜宇恒平这些年来一方面引进了多位高端人才,有从美国回来的博士后,在日本工作多年的工程师,成为研发的骨干;另一方面,每年都吸引一些刚毕业的大学生、研究生,采取师傅带徒弟的传统方法,帮助他们成为合格的工程师。公司现在每年很大一部分利润都投到了研发和研发队伍的建设上了,但从公司长期发展,以及人才培养和技术储备的角度考虑,我们一直坚持加强研发投入。

如何用好人才、留住人才又是一个大课题。简单地说,我们除了提供一份有尊严的工资、对优秀研发人员进行股权激励等物质措施之外,还把公司的愿景和他们的职业规划结合起来,让大家明白为何而做。舜宇恒平的核心价值观是“共同创造”,公司总经理朱新强时常讲:“不要我说怎么做大家就怎么做,我们要打造一个共同舞台,要让有能力的优秀员工来主导公司的发展”。

 

6、 舜宇恒平成立之初就建立了市场部,其主要职能是什么?

李钧:来舜宇恒平之前,我一直从事分析仪器研发相关工作,曾担任过上海分析仪器总厂主管技术的副厂长,后来上分厂并入上海精密科学仪器有限公司后,我又做过公司技术研发中心副主任,还兼任了公司市场部副部长的职务。在市场部门任职的这段历练,对我的科研经历是很好的补充,让我意识到研发路径应由技术导向转变为用户导向。

因此,舜宇恒平成立后,我们第一时间就成立了市场部和研发部。我们给市场部主要赋予二大职能:一是根据公司发展战略寻找新市场,我们称为“挖鱼塘”,新产品开发建议书主要是由他们提出,这需要市场人员前期做好市场调研,深入了解行业特点、用户需求、竞争对手等信息,以此来定义产品,反馈给研发部门;二是开发新市场,要把新产品在目标市场进行宣传、推广、建立样板工程、提供解决方案等。为此,我们在市场部还设立了应用实验室,专门从事产品性能对比、分析方法开发等工作。

市场开发人员需要有很专业的技术和行业背景,否则无法跟专家型用户对话。我们市场部团队主要成员都有硕士以上学历,部长是一位非常有能力的女博士,如过程质谱仪就是由她主导,做得很出色。

做专用市场,市场部更是不可或缺,盲目切入往往很难成功。

 

7、2012年舜宇恒平牵头,获批“高通量优选仪器开发及应用”项目,缘何获得这一重大专项?

李钧:科学仪器是舜宇集团重点培育的产业,集团领导认为投入大、周期长,但相对稳键的仪器行业却是大公司应该做的事。因此,集团不主张舜宇恒平小搞小弄、做些“短、平、快”的产品,应着眼于长远发展,集团考核我们业绩的重点也是成长性指标。王文鉴董事长希望舜宇集团要做成“百年老店”。因此,由于集团在理念和资金上鼎立支持,我们就有底气承接重大项目。

科学仪器重大专项研发周期一般要4年,加上后续工艺开发、生产条件建立、市场推广等时间,真正开花结果恐怕要5、6年后的事了,不仅投资巨大,更关系到舜宇恒平未来的产品发展方向。把现在的产品打打包,抄抄冷饭,以向国家申请经费为目的的项目我们不干。按科技部条财司吴学梯司长的话来说:是要真干,是企业真正想干的事!

我们为此积极探索有竞争力、发展潜力的新产业。经过近2年反复调研、专家咨询和论证、技术和产品的预研的精心准备,最终把方向锁定在生物过程领域的相关科学仪器。大家都说21世纪是生物的世纪,中国是生物制造产业的大国,也是国家的战略性产业。但现状是相关的检测仪器和设备几乎全部依赖进口,而且市场潜力巨大。

2012年,由舜宇恒平牵头,联合12家产学研用单位,共同申报的国家重大科学仪器设备开发专项——高通量优选仪器开发及应用,获科技部、财政部立项批准。按计划2016年结题时将研制出应用于先进生物制造、生物能源、生物环境治理等领域的6款大型自动化、智能化的高端科学仪器及集成系统,以及5类微生物/细胞株检测优选方法。

当然,除了本项目意义重大以外,舜宇恒平在资金、产业化、市场开发等方面的优势,也是最终获得这一项目的重要因素。至此,我们把生物过程仪器正式确定为公司的新事业。

 

8、在您职业生涯中,对您影响最大的人?

李钧:在我的职业生涯中有幸遇到了许多“贵人”,他们不仅给予我极大的帮助,而且他们的睿智、才学和品格都深刻地影响着我。

在这里我举一个人,就是我们舜宇集团的董事长王文鉴,董事长时常说的一句话是:财散人聚,财聚人散。在企业经营中也是如此,让人非常佩服。舜宇集团前身最初是家族企业,当公司发展到6000-7000万元的规模时遇到了发展瓶颈,因为公司管理层都是家族相关成员,其他员工便没了积极性。后来,老先生顶着压力遣散所有家族成员,把个人股份送给公司骨干员工,大家积极性提高了,集团公司业务很快做到几亿的规模。但老先生觉得还不够,再次说服大家,引进风投,香港上市,并把眼光放到国际市场,这样公司又有了一个更大的发展。2013年舜宇集团总营收近60亿,今年预计会到80亿。现在他自己虽然仅占7%的股份,但集团公司的事业做大了,众多骨干成长起来了,而且都富起来了。

董事长的言行让我懂得一个道理:做事业跟做人一样也要先舍后得,只有这样才可能将企业做好做强。但也有一些创业者始终想不明白,过不了这个槛。民营企业常有这样的典型,老板很能干,员工也忠实,但老板一旦不在或放手,员工就不知道怎么干活了。所以做老板迟早要学会做“甩手掌柜”,关键是要找对人,给够钱,定好规则,搭建好平台,让每个员工都能发挥最大的作用。当然,甩手的过程并不容易,甚至会痛苦,但却是企业不断发展壮大的必经之路。目前舜宇恒平也没有做到,但我们会一直朝着这个方向努力。

生活篇

1、 您平时主要做哪些运动?

李钧:我以前运动量不足,“三高”症状出现了。后来开始晚饭后快走锻练,有时半小时走2圈,有时40分钟走3圈,几年下来,“三高”没有了,体重减轻了大概7公斤。所以这项运动既能健身,又不是很剧烈,还能边走边思考,想事儿,比较适合中年人。

当然,瘦身不只靠快走,也不能纯靠节食,因为应酬不能少,美食不能戒,所以我采用了快走与控制每日食物总量相结合的办法,简称“总量控制”法。比如晚上有应酬,中午就少吃点,以蔬菜为主,这样也不会痛苦。如此坚持下来,不知不觉就会看到效果。

 

2、 分享一下您的1-2个好习惯?

李钧:长期搞技术的人,好像总有一点强迫症,养成了一个习惯尽量“不拖延”,今日事今日毕,否则总觉得有心事。当然,遇到突发事件,也会根据情况留到明天再做,不会做不完不睡觉。当然,如果时间能够管理好,计划中考虑进提前量,拖延的事儿也会减少。

不过,这个习惯说不上是好是坏,因为事情总是一件接一件,做完这件马上就有新的事情在等待,而如果放到明天再做,至少今天可以轻松一阵子,哈哈。

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